3 ejemplos de aprendizaje en cultura preventiva

EJEMPLO 1: organización jerárquica con escasa participación de los empleados; procedimientos formales escritos, pero escasamente utilizados; ausencia de canales formales para recoger consideraciones de los trabajadores o de espacios de reflexión compartida; la dirección realiza continuas declaraciones señalando su intención de realizar mejoras, pero sólo ocasionalmente se cumplen; el aprendizaje se contempla únicamente como reacción a los problemas que van surgiendo.

EJEMPLO 2: empresa internacional en fase expansiva de empleo y producción; el crecimiento genera numerosos problemas nuevos de salud y seguridad con aumento de la siniestralidad; las políticas preventivas van ganando peso y se multiplican las acciones para la mejora continua: notificación/monitoreo de accidentes e incidentes, auditorías entre departamentos, reuniones dirección-trabajadores, activación de los delegados de prevención en interacción con los mandos intermedios, estímulo a las sugerencias (pasan de 5 a 621 por año); el aprendizaje se convierte en motor de la mejora continua.

EJEMPLO 3: empresa muy comprometida con la salud y seguridad, especialmente en cuanto al clima psicosocial; se promueven diversos tipos de reuniones: reuniones semanales ‘de pizarra’ (3-10 sugerencias de seguridad/reunión), reuniones diarias de equipo con atención a cuestiones de salud y seguridad, reuniones específicas con el responsable de seguridad para recoger ideas y propuestas; el sistema de sugerencias se ha convertido en el principal vehículo para revisar las prácticas actuales y mejorar el desempeño preventivo; se han creado espacios de reflexión común, integrados en el sistema lean y enfocados a plantear puntos de vista críticos.

Son tres casos reales publicados en la revista Safety Science[1] que se corresponden con tres niveles de aprendizaje: el aprendizaje reactivo a partir de los problemas rutinarios (ejemplo 1), el aprendizaje productivo enfocado a la evaluación/corrección (ejemplo 2) y el aprendizaje creativo basado en la reflexión y el cuestionamiento (ejemplo 3). Cada uno de ellos se alinea con un nivel de mejora continua: incipiente, estructurada e innovadora respectivamente.

Dos son las condiciones básicas para un aprendizaje organizacional que promueva la mejora continua: reflexión y participación. La reflexión como espacio de conocimiento para la resolución de problemas. La participación como empoderamiento basado en compartir los objetivos y no en el castigo de los fracasos.

Lo expresaba un trabajador cualificado de la empresa del ejemplo 3: “Tenemos una reunión semanal donde todos los trabajadores participan y presentan problemas y sugerencias. Podemos escribirlos en el tablero de información, y luego se abre un nuevo caso, y permanece abierto hasta que se resuelve… Es un proceso colectivo para decidir qué hacer’’.


[1] Granerund L, Rocha R. Organisational learning and continuous improvement of health and safety in certified manufacturers. Safety Science 49 (2011) 1030–1039

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