“Pero si no tenemos accidentes importantes”. Típica frase para dejar las cosas tal y como están.
Que las estadísticas no llamen la atención no indica que todo esté bien, sobre todo si no se mira donde hay que mirar. Los indicadores de daño no reflejan toda la realidad de las condiciones de riesgo, ni de las circunstancias y contextos que pueden desencadenar problemas serios. Es más, las estrategias “0 accidentes” pueden tener efectos perversos en cuanto a infradeclaración de accidentes e incidentes, con la consiguiente pérdida de oportunidades de aprendizaje.
La complacencia de los directivos es un problema muy bien estudiado como determinante de numerosos accidentes y catástrofes como las del Exxon Valdez de 1989, la lanzadera Espacial Challenger de 1986 o la planta nuclear de Fukushima en Japón en 2011. En estos y otros muchos casos destaca un periodo previo en el que “todo iba bien”.
En Pike River Mine, una mina de Nueva Zelanda en la que murieron 29 mineros en 2010 debido a una serie de explosiones, evento que fue precedido por un periodo de silencio de los datos de accidentes. Después de esta catástrofe la compañía cambió el objetivo 0 accidentes por una estrategia enfocada a la mejora de los controles de los riesgos más significativos.
La complacencia es la cara opuesta a la “insatisfacción crónica”, una actitud deseable entre los directivos muy bien conceptualizada[1] en relación con el control de los riesgos. Los directivos afectados por esta condición saben que los procesos están sometidos a desviaciones que, por pequeñas que sean, pueden generar problemas importantes. Por eso preguntan, escuchan, visitan los puestos y conocen los pormenores de las operaciones más críticas para la seguridad. Saben que las estadísticas ayudan, pero necesitan más información y la buscan activamente. Esta actitud es un requisito necesario para cambiar la cultura.
Para promover el cambio proponemos diversas fórmulas como:
- Ayudar a la dirección a reflexionar sobre las debilidades de los sistemas centrados en las estadísticas de lesiones, en especial las políticas de “0 accidentes”, que solo actúan DESPUÉS de que ocurran los eventos negativos.
- Identificar, junto con la dirección, los aspectos más críticos del entorno de trabajo que pueden determinar accidentes graves, profundizando en los momentos y contextos más relevantes.
- Estimular y apoyar a la dirección para visitar los puestos y hablar con los trabajadores y los mandos; se trata de ayudarles a conocer de primera mano los procesos y sus riesgos potenciales; los paseos de seguridad pueden ser un buen punto de partida.
- Mostrarles toda la potencialidad de mejora que supone el liderazgo ligado a su posición directiva en el seno de la organización.
- Elaborar un set de indicadores complementario al de lesiones, procurando que recojan los controles y procesos de los riesgos más relevantes, lo que ocurre ANTES de los accidentes, para poderlos evitar. Los Indicadores Positivos de Esfuerzo Preventivo, pueden ayudar a conseguirlo cuando están bien seleccionados y se discuten en la dirección.
- Facilitar la comunicación de situaciones de riesgo y propuestas de mejora por parte de los trabajadores, por ejemplo, considerando el rol de la cadena de mando para dialogar entre todos con conversaciones de seguridad, o estableciendo mecanismos de comunicación directa que se respondan ágilmente y que lleguen a la dirección.
¿Crees que la dirección de tu empresa es demasiado complaciente? ¿te parece que su implicación en la gestión de la seguridad es mejorable? Si es así, no dudes en decirnos, tenemos más propuestas, validadas con éxito en muchas empresas, te podemos ayudar.
[1] L.S. Fruhen, R.H Flin. Chronic unease for safety in managers: a conceptualization. 2014. https://doi.org/10.1080/13669877.2013.822924
