Empoderar, según la RAE, es “dar a alguien autoridad, influencia o conocimiento para hacer algo”.
El empoderamiento, como elemento esencial de la cultura preventiva, es justamente la capacidad y la voluntad de todos y cada uno de los miembros de una organización, desde el director general al trabajador de línea, para asumir en primera persona la responsabilidad de proteger su propia integridad y la de quienes participan en las tareas de producción.
Reflexionamos en dos partes en este artículo sobre sendos aspectos que dificultan ese imprescindible empoderamiento. Por un lado, la dificultad práctica de hacer efectivo el derecho a paralizar o abandonar el trabajo ante un riesgo grave e inminente (art 21 LPRL), por otro, las culturas dimisionarias que llevan a pensar en que la seguridad siempre es una responsabilidad de otros.
Empoderamiento y desempoderamiento, dos caras de una moneda para invertir en cultura preventiva.
La mayoría de las industrias que asesoramos disponen de instrucciones que otorgan a los operarios la capacidad de detener el trabajo por motivos de seguridad. Los directivos adoptan y difunden esta política “lo decimos, lo recalcamos” pero, sin embargo, a “pie de línea” las cosas no parecen tan claras:
«si paro por seguridad, el trabajo no se termina”; “el camión estaba esperando, había que acabar como sea”; “si se atasca la línea, se monta un lío, me he tenido que saltar el procedimiento” …
Hemos venido reflexionando mucho sobre esta cuestión. Primero, para desentrañar las razones y los porqués, pero, sobre todo, para identificar medidas que faciliten una práctica coherente con aquello que se predica.
Una primera barrera se deriva de asumir que todo está previsto en los procedimientos, por lo que no cabe otra alternativa que cumplirlos a rajatabla. No cabe la opción de parar un trabajo. Sin embargo, continuamente se plantean situaciones y contextos variables que hacen difícil aplicar cada parte de cada procedimiento de seguridad a las condiciones ‘reales’ en que se realiza el trabajo. Hay situaciones que impiden o dificultan realizar un trabajo con seguridad siguiendo todas las pautas prescritas.
Por otra parte, la cadena de mando y, en especial, los supervisores directos, se encuentran con mucha frecuencia constreñidos entre las demandas productivas y la seguridad, de manera que les resulta difícil trasladar con claridad a sus equipos que la seguridad sigue siendo prioritaria en cada momento. Las prioridades “expresadas” no son lo mismo que las prioridades “experimentadas”.
Los trabajadores, por su parte, (y también sus mandos) no siempre se sienten realmente empoderados para tomar una decisión tan seria. El miedo a las consecuencias de alterar la producción es un elemento determinante, en especial en condiciones de empleo más o menos precario.
A menudo faltan ejemplos prácticos que demuestren el acuerdo y el reconocimiento de la cadena de mando con las decisiones que los trabajadores toman al parar un trabajo por seguridad.
Por último, el procedimiento de “parar el trabajo” es con frecuencia complejo y difícil de explicar; los trabajadores pueden sentirse cuestionados (o pensar que van a serlos) de forma exhaustiva y negativa.
- Reconocer las diferencias entre el “trabajo prescrito y el trabajo real”. Lee esto si te apetece profundizar en cómo el control total no es posible y es necesario promover y reconocer la capacidad de adaptación de los trabajadores.
- Asumir que los procedimientos no son nunca perfectos y que la práctica determina que se deterioren de forma constante. Se necesita que las normas se trabajen y se adapten contando con las personas que las tienen que aplicar y que son las que conocen los contextos y situaciones que generan dudas o dificultades.
- Hablar mucho, con los trabajadores y sus mandos, sobre las razones para detener o no el trabajo por razones de seguridad. Conocer las barreras y percepciones de cada uno ayudará a desarrollar una política acorde con la experiencia de las personas y sus circunstancias.
- Dar ejemplo, en línea con un liderazgo visible y comprometido. La dirección tiene un rol muy importante que gestionar.
- Generar experiencias positivas de empoderamiento, en las que haya existido alguna acción de reconocimiento y modificaciones del entorno en términos de aprendizaje.
- Aprender todo el tiempo: revisar las experiencias en las que ha habido que detener el trabajo o han surgido dudas al respecto; deberían estudiarse las necesidades tanto de recursos (materiales y humanos), como organizativas y de demandas.
- Difundir las experiencias y aprendizajes a toda la plantilla.
Un trabajo[1], basado en una amplia investigación cualitativa sobre el tema en entornos de alto riesgo ha estudiado en profundidad las barreras para aplicar las “stop work policies” y sugiere medidas adicionales muy interesantes. Os animamos a darle una leída.
La cruz de la moneda del empoderamiento es el desempoderamiento. En nuestros diagnósticos sobre cultura preventiva, venimos recogiendo todo un abanico de frases diversas que tienen en común la idea de que “la seguridad es el trabajo de otra persona«. No se expresan de la misma forma en todos los estamentos, pero transmiten un mismo mensaje.
Por ejemplo:
La dirección
- “ya se encarga el departamento de prevención de que cumplamos la normativa por si viene la inspección”
- “si los trabajadores cumplen las normas, no habrá ningún problema, para eso tenemos un sistema de sanciones”
- “todo va bien, no tenemos casi accidentes”
Mandos y supervisores
- “mi trabajo consiste en que salga la producción y resolver los problemas del día a día, no me da la vida para más”
- “¿para qué pagamos a los de prevención?, yo no entiendo de eso”.
- “no tengo tiempo para el papeleo de seguridad”
Trabajadores
- “hay muchas cosas que están mal, a ver si el de prevención se pone las pilas”
- “cualquier día va a pasar algo, pero si hablo de seguridad, mi jefe se molesta, así que chitón”
- “la prevención es un rollo, voy a la formación porque me obligan a firmar”
Solemos quejarnos, y con razón, de lo difícil que resulta cambiar esta percepción para conseguir que cada estamento de la empresa considere la seguridad como parte de su responsabilidad y la integre en su quehacer diario.
Lo bueno es que hay muchas estrategias y herramientas que funcionan muy bien para cambiar esta situación y ayudar a los especialistas de seguridad a constituirse en el “motor” del cambio, conseguir que “nos escuchen”, motivar, y dejar atrás el rol de “machacón pesado” que nos asignan en estas situaciones de desempoderamiento.
Te sugerimos algunas ideas:
- Profundiza en los fundamentos de la Cultura Preventiva y las ventajas que supone y reflexiona sobre la distancia que separa actualmente a tu organización de una situación deseable.
- Prepárate para el diálogo y posiciónate. Trabaja primero con las personas clave de la dirección (aquí verás porqué) para exponer las ventajas que supondrá el cambio que propones y las desventajas de no hacerlo. Cuida tus habilidades de comunicación y enfócate pensando en los intereses y en los valores de la compañía.
- Habla del enorme potencial que tiene la dirección, sólo por el hecho de serlo, en los comportamientos de la organización en seguridad; pon de manifiesto cómo lo que dicen (y lo que no dicen), o lo que hacen (y lo que no hacen), impacta quieran o no en las actitudes por la seguridad de toda la organización. Eso es el liderazgo preventivo.
- Identifica los puntos más débiles y propón estrategias a corto y medio plazo; para empezar, considera ayudar a trabajar el liderazgo visible de la dirección con fórmulas sencillas y satisfactorias, que “enganchen”.
- El resto de acciones vendrán después; en función de las necesidades; hay muchas opciones y herramientas, que hemos constatado que funcionan muy bien, para facilitar la integración de la cadena de mando, mejorar la motivación de los trabajadores o desarrollar el aprendizaje continuo, entre otras muchas.
¿Necesitas conocer estrategias exitosas que se han llevado a cabo en empresas como la tuya?
Nos encantaría hablarlo contigo:
[1] Weber DE, MacGregor SC, Provan DJ, Rae A. “We can stop work, but then nothing gets done.” Factors that support and hinder a workforce to discontinue work for safety Safety Science , 2018;108:149-160. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2018.04.032
