Cuando proponemos o identificamos la necesidad de evolucionar la cultura preventiva nos responden con frases como:
Interesante esto de la cultura preventiva, pero ¿no es demasiado complicado?
Un cambio de cultural llevará mucho tiempo ¿no?
¿Cuánto nos va a costar?
Unos hacen como que lo apoyan, pero sin entusiasmo. Otros ponen pegas más o menos sutiles. La ‘resistencia pasiva’ es una de las barreras con las que nos encontramos cuando le planteamos a la dirección la necesidad de un cambio cultural en prevención.
Hay muchas evidencias de que la resistencia pasiva es una barrera importante para la implementación de un cambio cultural. En este artículo se conceptualiza bien el fenómeno, empezando por describirlo cómo algo “normal”, y se catalogan las formas en las que se manifiesta: desconfianza, miedo, obstáculos en la comunicación… Son barreras que, además, acabarán influyendo en la calidad y la sostenibilidad del cambio si éste finalmente se implementa. Por eso es tan importante abordarlas desde el inicio.
Si tienes la convicción de que la cultura preventiva es lo que necesita tu empresa, tendrás que identificar y lidiar con esta barrera tan frecuente.
Ayudar a encontrar a cada cual “su propia razón” para el cambio es una propuesta interesante que realizan en McKinsey & Company, aludiendo a los diferentes detonantes que pueden ayudar a las personas de la dirección a modificar su actitud frente al cambio. Pueden ser razones negativas (tener que dar a una familia la noticia de un grave accidente) pero, mejor si son positivas y evitan las consecuencias indeseadas de no cambiar.
Buscar los detonantes entre los valores organizacionales (y personales de los directivos) puede ser una buena forma de comenzar. Es posible que tengan que ver con la mejora continua, con razones éticas o con la búsqueda de la eficacia, pero hay muchas más.
Para ayudar a que la dirección encuentre su razón y que haga “propia” la idea de abrazar un cambio cultural podrás necesitar evidencias, argumentos y experiencias reales de éxito. En i+3 trabajamos para poder ofrecer estas palancas para el cambio. Mira, por ejemplo, nuestras propuestas sobre “cómo activar a la dirección”, que apuntan a la necesidad de implantar y desarrollar la cultura de “arriba abajo”; como han mostrado las evidencias, la dirección es el target principal para que se movilice la organización: no sólo tiene que creer en la relevancia de la seguridad, sino también mostrar su compromiso con ella, de manera que se “palpe” en el día a día que le importa y la gestiona de forma eficaz, por ejemplo, abordando en sus reuniones aspectos concretos de mejora y “pisando terreno” para hablar con las personas.
Justo estos son los dos objetivos primarios de nuestro programa de formación-acción para la mejora del liderazgo:
- reforzar el compromiso
- hacerlo visible a toda la organización.
Esta metodología permite adaptar los contenidos prácticos del programa a las peculiaridades de cada organización y cargar de razones (las propias razones) y herramientas concretas para desarrollarlo, que culminan en un plan de acción auto-gestionado; mira en nuestra propuesta para trabajar el enriquecimiento del liderazgo desde la autorreflexión y la acción.
También es conveniente transmitir experiencias positivas de otras empresas; en nuestro apartado de “casos de éxito”, puedes encontrar este ejemplo concreto en el que el empuje de la dirección fue clave para activar a la organización tras el desarrollo de nuestro programa de liderazgo.
Estamos disponibles y encantados de hablar contigo sobre cómo a iniciar el cambio cultural en tu empresa; no dudes en comunicarte con nosotros: imastres@imastres.es
