Un nuevo enfoque de Cultura Justa mejora la Cultura Preventiva

Tras quince años de implantación del modelo Reason de cultura justa, la dirección de BP decidió que había llegado la hora de incorporar otras corrientes de pensamiento. Y se atrevió a hacerlo. Los resultados han supuesto impactos muy positivos para la cultura preventiva:

• Se ha cambiado la mentalidad en los directivos, pasando de culpabilizar al individuo a entender que la mayoría de los comportamientos no conformes están influidos por las debilidades del sistema.
• Se ha reforzado la confianza de los empleados, pues la gestión de errores ha dejado de ser una herramienta disciplinaria.
• Ha ayudado a fomentar la cultura de expresión para que el personal de primera línea se sienta capaz de plantear sus preocupaciones cuando se observan no conformidades o condiciones que producen errores.

Este ha sido el proceso que ha llevado a la empresa a implantar esta buena práctica.

En el contexto de la cultura de seguridad, la simple mención de la empresa BP lleva irremediablemente a recordar los graves accidentes del 2005 en la refinería de Texas o el más recientemente ocurrido en 2010 en la plataforma petrolífera Deepwater Horizon. Numerosos estudios se han hecho sobre ambos accidentes y mucho se ha podido aprender de ellos sobre diferentes aspectos de la cultura de seguridad.

Entre estos factores, se ha mencionado la actitud por parte del CEO en el caso de la refinería de Texas o del jefe de la división de exploración y producción de BP en el momento de la explosión del Deepwater Horizon. Una actitud que creaba un clima en el cual las malas noticias no eran bienvenidas [1] [2]. La seguridad psicológica y el clima de confianza no parecían ser los más apropiados para una cultura del aprendizaje organizacional.

En este contexto, la dirección de BP puso en cuestión su política de trato justo e, inspirándose en el modelo clásico de Reason, planteó un cambio de enfoque pasando de centrarse predominantemente en el comportamiento individual a poner el foco en las debilidades del sistema [3].

Sin embargo, con este nuevo modelo desarrollado en 2001 no se obtuvieron los resultados esperados. Mientras que en algunas plantas el modelo se había integrado tal cual había sido diseñado, en otras se había asociado con un carácter disciplinario, lo que le había llevado al descrédito por parte de los trabajadores, y en otras, estando implementado, era utilizado en pocas ocasiones.

Un análisis de esta integración tan dispar llevó a BP a la conclusión en 2016 de que el modelo de cultura justa de Reason tenía sus limitaciones y que necesitaban incorporar otras corrientes de pensamiento. De esta manera, con un marco basado en estudios de psicología cognitiva y social, de justicia organizativa y de pensamiento sistémico, así como en las nuevas ideas de causalidad de incidentes, la compañía desarrolló su nuevo modelo de cultura justa, con los resultados a que hemos hecho referencia al inicio de este texto.

¿Cómo lo hicieron? ¿qué aspectos fueron importantes? ¿qué podemos aprender de esta buena práctica?

¡Sigue atento a nuestro blog! Seguiremos desgranando esta buena práctica en posteriores entradas.

[1] Hopkins, A, Failure to learn: the BP Texas City Refinery disaster, CCH Australia Limited, Sydney, 2008.

[2] Bergin, T, Spills and spin: the inside story of BP, Random House, London, 2011.

[3] Bitar, F.K., Chadwick-Jones, D., Nazaruk, M., Boodhai, C., From individual behaviour to system weaknesses: The re-design of the just culture process in an international energy company. A case study, Journal of Loss Prevention in the Process Industries, 2018.