Humildemente. Sin cuñadismos. Pero tal vez desde nuestra experiencia de promover una cultura preventiva en la empresa podemos aportar alguna pista útil para la desescalada.
En esta fase de la gestión de la pandemia el reto es netamente cultural. Hacer lo que hay que hacer por convencimiento -no porque nos vigilan- e incorporar al quehacer diario un esfuerzo preventivo sostenido. Es la cultura, amigos. Ni más ni menos.
Es en este momento en el que se va a poner en evidencia si la sociedad, la gente, estamos suficientemente preparados. Pero la respuesta, en un sentido o en otro, dependerá del clima preventivo que se haya conseguido crear a lo largo de todo este tiempo de gestión del confinamiento. Y tal vez ahí se ha echado en falta un mayor enfoque cultural.
Un principio básico de la cultura preventiva es el de que ‘las normas son necesarias pero funcionan mejor en un clima de cultura preventiva’. Es decir, se necesita definir claramente qué se puede y qué no se puede hacer, esto es obvio. Ahora bien, garantizar un cumplimiento efectivo de las normas depende más del convencimiento que de unas medidas estrictas de control. Entre otras cosas porque no hay suficientes ‘controladores’. Pero también porque adaptar las normas a una diversidad de situaciones y mantener en el tiempo el esfuerzo por cumplirlas depende del convencimiento individual, por una parte, y de un entorno colectivo en el que los incumplimientos sean percibidos como intolerables, por otra.
Y esto ¿cómo se consigue? En primer lugar poniendo en pie un liderazgo transformacional, motivador, basado en la inteligencia emocional. La percepción de un liderazgo coherente es esencial para movilizar a la gente en una misma dirección estratégica. Evidenciar una y otra vez desacuerdos y mensajes contradictorios entre los líderes, como hemos venido percibiendo a lo largo de la pandemia, va justamente en la dirección contraria a un clima preventivo positivo.
Otro elemento esencial es generar un clima de confianza. Las personas no son el problema, son la solución. Sin su compromiso es imposible alcanzar los objetivos. Insistir excesivamente, una y otra vez, en medidas policíacas genera sensación de que no se fían de nosotros. Protocolizar al detalle hasta el mínimo paso a dar puede acabar encorsetando la capacidad de acción de las personas, relegando la responsabilidad a un muy segundo plano e, incluso, favoreciendo indirectamente la picaresca. También de esto hemos visto ejemplos.
Una combinación entre definir normas básicas de obligado cumplimiento y, al mismo tiempo, difundir consejos de buena práctica, apoyados por una buena pedagogía crítica, puede ser un complemento ideal a este liderazgo y clima de confianza que venimos comentando. No sólo insistir machaconamente en la línea de obligaciones y sanciones, sino definir, contando con la gente y con sus representantes, las famosas ‘reglas de oro’ y las formas de aplicar en concreto los principios generales.
Generar, en fin, dinámicas de participación y empoderamiento del personal es otra de las claves para conseguir que la gente asuma como propios los objetivos estratégicos y se sienta involucrada como parte de la misma. La transparencia informativa y un aprendizaje sincero de los propios errores, en vez de utilizarlos para buscar culpables y tirárselos a la cabeza, refuerzan este clima de adhesión estratégica.
En definitiva, se trata de gestionar el compromiso más que de promover dinámicas de obligaciones y sanciones. En nuestro campo venimos llamando a todo esto Visión Zero. Tal vez desde ahí podríamos aportar algo. Humildemente. Sin cuñadismos.
