Todos hemos visto alguna vez una de esas imágenes en las que, unos, vemos un pato y, otros, un conejo. ¿El truco? Enfocar la vista de una manera o de otra.
Quizá sea menos conocido que ese ejemplo el del nacimiento de los motores híbridos. El departamento de ingeniería que estaba desarrollando el primer modelo del Toyota Prius tenía un objetivo marcado: reducir el gasto de combustible.
Desarrollaron al máximo la tecnología disponible y, aun así, no eran capaces de alcanzar las especificaciones pretendidas; fue necesario que alguien aportara una idea rompedora. ¿Por qué un solo motor? ¿Y si añadimos una batería que se cargue con el movimiento y alimente un motor eléctrico? Así nació el primer vehículo híbrido y, como podemos ver en nuestras carreteras, fue un éxito rotundo.
Para que esos nuevos coches se desarrollaran fue necesario cambiar la forma de hacer y ver las cosas. Es habitual en muchas organizaciones escuchar frases del estilo: “esto hay que procedimentarlo” o “hay un procedimiento para eso”.
Procedimentar y estandarizar los procesos
¿Es necesario procedimentar y estandarizar? Por supuesto que sí. El problema es cuando esos procedimientos y estandarizaciones encorsetan a una organización. Creo que todo el mundo tenemos claro que vivimos en una sociedad en cambio constante. Cada día nos tenemos que adaptar a nuevas formas de comunicación, aplicaciones, etc. y lo gestionamos lo mejor que podemos pero, aquí, se nos plantea la gran cuestión. Si yo tengo que adaptarme, ¿por qué no mi empresa?
Sin entrar en grandes debates, cuando Taylor propuso sus teorías, su sociedad avanzaba a una velocidad, vamos a llamarla simplemente menor y, probablemente, Taylor ni soñaba con máquinas en las que se dependiera de software, hardware, conectividad, redes, mantenimientos on line… Los cambios llegaban poco a poco y eso hacía que la procedimentación sufriera cambios paulatinos y asumibles.
Hoy en día no tenemos ese tiempo habitualmente, las adaptaciones deben ser casi inmediatas si queremos ser punteros en nuestro sector. Para ello, es necesario que las entidades sean capaces de adaptarse a los cambios, aprender de ellos y crecerse frente a las dificultades o, lo que es lo mismo: ser empresas resilientes.
¿Cuáles son las claves para ello? Por un lado, es fundamental no encorsetarnos y, por otro, empoderar a nuestro personal para que pueda tomar decisiones en el momento que sean necesarias, sin miedos. Darles esa capacidad de parar una actividad o hacer algo de manera diferente siempre que haya una causa que así lo justifique.
Nos podría sorprender, para mal a veces, si preguntamos a muchos trabajadores/as cuál es su concepto de un riesgo de accidente grave y qué deben hacer si lo detectan. Que el personal esté empoderado, sepa que tiene esa capacidad, es fundamental en materia de Prevención de Riesgos Laborales (PRL) pero, también, deberían tener igual de claro que, si paran una actividad y el riesgo no era tan grave como ellos/as consideraron inicialmente, esa parada se va a utilizar como aprendizaje, en ningún caso para sancionar a nadie. Empoderar significa, entre otras cosas, que nuestro personal se olvide del miedo a una represalia si se equivoca.
